Elle limite et supprime les causes de stress et de souffrance au travail par une meilleure conception de l'environnement professionnel et une meilleure organisation du travail.

C'est la réduction des risques au niveau de la surcharge de travail, de la répartition du travail, etc.

• Mettre en place et animer des réunions d'équipes

• Recueillir les suggestions, faire participer aux décisions

• Éviter les situations de surcharge de travail ou de manque de travail

• Améliorer les relations interpersonnelles, les comportements

• Mettre à niveau ou adapter les compétences

• Favoriser les signes de reconnaissance

Elle accompagne les salariés par la formation pour développer des compétences et apprendre à faire face aux conflits, à gérer son stress, etc.

• Ateliers de sensibilisation aux risques de stress et leur conséquence sur la santé

• Formation à la gestion du stress

• Formation à la gestion du temps et des priorités

• Séminaires sur l'accompagnement du changement

• Communication interne sur les risques psychosociaux

• Sensibilisation à l'hygiène de vie

Elle apporte une réponse aux souffrances déclarées :

C'est la prise en charge psychologique ou médicale de ceux qui vont mal :

• Cellule d'écoute et de médiation interne ou externe

• Aide au retour à l'emploi après un arrêt maladie

• Suivi des agents qui ont été en souffrance au travail

• Conseils et aides par des ressources internes et externes

Plusieurs dispositifs peuvent cohabiter notamment lorsqu'il convient de prendre en charge des personnes en souffrance, les deux démarches individuelle et collective, étant concomitantes.

« ... une combinaison de changement organisationnel et de formation à la gestion du stress est souvent l'approche la plus efficace pour réduire le stress au travail. » National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) – 1999.

Certains organismes optent pour des programmes de gestion individuelle du stress qui s'appuient sur des méthodes de développement personnel associant des techniques de relaxation (sophrologie, taï chi chuan) qui peuvent être une aide dans des situations de stress mais seulement sur le court terme si elles ne s'attaquent pas aux sources du problème.

Ces programmes de gestion individuelle du stress s'ils s'avèrent insuffisants, sont à associer à un diagnostic et des actions correctives dans une démarche globale de prévention « à la source » des risques professionnels.

Les ARACT^[3] locales peuvent être sollicitées par les organismes. Plusieurs d'entre elles ont rédigé un guide qui vous est présenté ci-après et téléchargeable à partir de leur site Internet. Les adresses vous sont communiquées dans ces différents chapitres et en fin d'ouvrage.

N'hésitez pas à les consulter et à adopter la démarche qui correspond le mieux à votre contexte.

L’INRS met à la disposition des acteurs sociaux de l’entreprise un guide : Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider.

Entretien avec Valérie Langevin, psychologue du travail, qui est une des coordinatrices de ce document. Extraits :

Janvier 2008 – Carnets de santé

Le guide « Dépister les risques psychosociaux – Des indicateurs pour vous aider » est consultable sur Internet :

Guide INRS : dépister les risques psychosociaux, les indicateurs pour vous aider.

Ce guide est un outil de dépistage des risques psychosociaux. Il complète la brochure ED 6011 de l'INRS. « Stress au travail. Les étapes d'une démarche de prévention ».

Pour l'INRS, « une démarche de prévention des risques psychosociaux suit de façon schématique cinq étapes. Le modèle auquel elle se réfère est celui d'une conduite de projet.

En cas de situations graves telles que suicide, violences physiques, accident du travail grave ou mortel, une telle démarche ne pourra être conduite qu'après une première réponse d'urgence (prise en charge des salariés en souffrance notamment) ».

Les cinq étapes proposées dans la démarche globale de l'INRS :

• Pré-diagnostic ou dépistage

• Mise en place d'un groupe projet

• Diagnostic approfondi

• Élaboration et mise en œuvre du plan d'action

• Évaluation et suivi

A consulter également la Brochure ED902 INRS/CNAMTS :

« Politique de maîtrise des risques professionnels - Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prévention » qui met l'accent sur :

• La personne

• transparence

• Le dialogue social

Dossier INRS : politique de maîtrise des risques professionnels

Des cabinets privés tels l'IFAS, Psya, Préventis, Stimulus, habilités IPRP (voir définition dans la partie Acteurs section 3) interviennent, parfois en relais des CRAM dans des entreprises qui ont pris conscience de l'enjeu ou de la gravité d'une situation et engagent une démarche de prévention ou d'analyse d'un symptôme qui permettra d'identifier si c'est toute la population, les processus en place, l'organisation ou la présence de quelques individus qui est en cause.

Exemple des dispositifs Stimulus :

Le cabinet conseil du Docteur Patrick Lègeron est habilité IPRP^[5] (Intervenant en Prévention des Risques Professionnels) Il intervient en conseil et formation sur le stress professionnel et le changement. Les grands axes d’action de la lutte contre le stress :

• Axe évaluatif

- Mesurer les niveaux de stress et évaluer les stresseurs et leur impact sur les individus

• Axe organisationnel

- Action sur les facteurs environnementaux du stress

• Axe managérial

- Formation de l'encadrement à « gérer » la dimension humaine

• Axe individuel

- Développement de compétences individuelles à gérer le stress

La réduction du niveau de stress en entreprise prend trois dimensions :

• Une démarche organisationnelle

- Faire du stress un « vrai » sujet : expliquer, informer et communiquer sur ce thème

- Etablir une politique « anti-stress » : charte éthique, évaluation, promotion du bien-être

- Redéfinir le travail et les tâches pour qu'il devienne un travail épanouissant, non répétitif et autonome

• Une démarche managériale

- Aider les managers à gérer leur stress pour qu'ils ne soient pas un stresseur supplémentaire

- Gérer le stress de leurs collaborateurs par la gestion des émotions.

• Une démarche individuelle

- Développer les compétences à gérer le stress par une approche cognitivo-comportementale (relaxation, attitudes mentales, affirmation de soi...)

- Accroître ses modérateurs de stress par des facteurs de « protection » vis à vis du stress (hygiène de vie, émotions positives, support social)

- Aider et accompagner les individus par un accompagnement psychologique, coaching et consultations, aides à la personne.

Le stress au travail est l'une des menaces les plus importantes qui pèsent sur le bien-être des travailleurs et la performance des entreprises.

Ce phénomène a un coût humain important (souffrances, maladies) mais aussi un coût économique (perte de productivité, absentéisme).

Différentes entreprises se sont emparées des problèmes de santé au travail et communiquent sur leurs pratiques.

Les démarches sont de différentes natures et correspondent à un des trois niveaux de prévention :

Mise en place d'un plan d'écoute et de bien être :

• Création de cellules d'écoute et de médiation conduites par des professionnels qualifiés. La société Préventis, habilitée IPRP, utilise cet outil de régulation. Elle précise que les études menées sur l'aide apportée à un individu par son entourage, tant personnel que professionnel, montrent les effets bénéfiques sur la santé physique et mentale, de ce qui est dénommé le « soutien social ».

On distingue généralement quatre grandes fonctions du soutien :

- Le soutien émotionnel : apportant à la personne des sentiments de réassurance, de protection ou de réconfort qui vont l'aider à traverser des moments difficiles (tels que décès d'un proche, rupture, licenciement...) ;

- Le soutien d'estime : consistant à rassurer une personne en ce qui concerne ses compétences et sa valeur. Ces encouragements vont lui permettre de renforcer sa confiance en elle-même dans les moments de doute, alors même que cette personne pense que les contraintes issues de la situation mettent à mal ses ressources et ses capacités pour y faire face (changement de fonction ou de responsabilités) ;

- Le soutien informatif : il comprend des conseils, des suggestions, l'apport de connaissances sur un problème, des propositions. Il peut être fourni par l'entourage mais le soutien informatif est particulièrement bénéfique lorsqu'il provient de professionnels (médecins, soignants, supérieurs hiérarchiques), en fonction du problème rencontré ;

- Le soutien matériel : il implique une assistance effective (prêt ou don d'argent ou de biens ou des services rendus dans les moments cruciaux).

Le soutien social atténue le stress : les individus ressentent les situations comme moins menaçantes, il augmente les ressources perçues : le fait de se sentir soutenu et encouragé renforce le sentiment de contrôle, induit le recours à davantage de stratégies pour « faire face » et réduit significativement l'affectivité négative.

Un soutien social perçu comme adéquat, diminue l'anxiété et la dépression chez les sujets confrontés à des événement perçus comme extrêmement stressant.

• Organisation de relais d'écoute internes constitués de salariés volontaires, managers et non managers formés aux techniques d'écoute et de diagnostic.

• Diffusion d'un numéro vert géré par une association : Astrée chez Coca-Cola, ou création d'un Pôle de soutien psychologique interne, par exemple à la SNCF. 15 psychologues dédiés aux risques post-traumatiques répondent aux agents en toute confidentialité sur un service hot-line. Ils assurent également des debriefing et de la formation.

• Aménagement d’espaces de dialogue internes et de lieux de convivialité.

Élaboration et passation de questionnaires :

• Mise en place d’un Observatoire de la santé au travail dans l’entreprise.

• Réalisation d’enquêtes sur le stress ou le bien-être au travail par passation de questionnaires sur les modèles de gestion du stress existants. Pour les principaux, ce sont les modèles de :

- « Karazek » C’est un modèle qui repose sur la notion d’équilibre entre deux dimensions :

• la « demande psychologique » qui est associée à la réalisation des tâches (quantité, complexité, contraintes dans le temps, etc.) ;

• la « latitude décisionnelle » qui recouvre :

  - l'autonomie dans l'organisation de ces tâches et la participation aux décisions,

  - l'utilisation de ses compétences : possibilité d'utiliser ses qualifications, capacité à développer de nouvelles compétences

Karazek a montré que l’association d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle (ou « job strain ») représente un risque pour la santé physique et psychique.

Johnson a, par la suite, enrichi ce modèle d’une troisième dimension : le support social au travail (soutien socio-émotionnel et technique) qui représente une interface modulante du rapport « Demande/Contrôle ».

La version recommandée pour utiliser le questionnaire est celle en 26 items, laquelle a été intégrée dans l’enquête SUMMER de 2003. INRS « Documents pour le Médecin du Travail n°106, 2e trimestre 2006 »

- « Siegrist » C’est un modèle qui traite du déséquilibre entre effort et reconnaissance. Dans les années 90, Siegrist a développé le modèle du « déséquilibre Effort/Récompense ». Ce dernier, également bi-dimensionnel, repose sur l’équilibre entre les efforts consentis par l’individu pour son travail et les récompenses attendues en retour. Siegrist, dans son concept d’effort distingue deux sous-domaines :

• la notion d'effort extrinsèque qui reprend certains items du concept de « demande » de Karasek : contraintes de temps, interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, etc. ;

• l'investissement de l'individu vis-à-vis de ce qui est demandé (incapacité à se distancier du travail, compétitivité et hostilité, besoin d'approbation, impatience et irritabilité).

Ainsi la notion d'exigence de la tâche est modulée par un trait de la personnalité de l'individu qui est son positionnement face aux exigences du travail.

Le deuxième concept du modèle s’intéresse aux gratifications qu’apporte le travail qu’elles soient monétaires, d’estime ou liées au statut (sécurité d’emploi et opportunités de carrière).

Cet aspect permet de prendre en compte non seulement la réalisation et l’organisation immédiate de son travail mais également le contrôle que peut avoir l’individu sur l’ensemble de sa carrière professionnelle. INRS « Documents pour le Médecin du Travail n°106, 2e trimestre 2006 »

- le WOCCQ (WOrking Conditions and Control Questionnaire) est une méthode de diagnostic collectif des risques psychosociaux liés au travail. Elle a été mise au point dans le Service de Psychologie du Travail et des Entreprises de l'Université de Liège.

C'est une méthode basée sur un questionnaire qui mesure le niveau de stress existant et repère les facteurs de risque dans les collectifs de travail. Le questionnaire se compose de 80 items qui font tous référence à des situations de travail concrètes.

Il permet d'évaluer le niveau de contrôle sur 6 dimensions du travail (les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps, l'avenir).

Pour en savoir plus découvrez ci-après l'expérience de la Caf de la Vienne qui a utilisé ce questionnaire ou consultez : la méthode de diagnostic des risques psychosociaux

• Indicateurs de mesures du stress dû aux agressions au guichet afin de maîtriser la violence externe.

Organisation de formation et de journée de sensibilisation :

Certaines entreprises organisent, en prévention primaire :

- des formations des managers et des salariés à la compréhension et à la gestion du stress.

- des journées de sensibilisation aux phénomènes psychosociaux et à leurs manifestations : des interventions d'experts suivis d'échanges, des projections de films documentaires ou des représentations théâtrales : « Stress en pièces » du théâtre Job ou du Théâtre à la carte « On ne badine pas avec le stress ». Par exemple.

Tous ces dispositifs constituent un premier niveau de réponse aux problèmes détectés, mais au-delà des cas individuels, c'est la dimension collective qui est à prendre en considération, comprendre la situation, identifier les problèmes, analyser les facteurs de risques pour une remise en cause éventuelle du mode de fonctionnement des unités de travail.

Le Document Unique qui doit de par la loi dresser un inventaire « systématique et exhaustif » de l'ensemble des risques, y compris ceux liés à l'organisation du travail, permet d'engager une dynamique de prévention avec le médecin du travail, le CHSCT ou les délégués du personnel.

La contribution du personnel à la discussion sur la base de leur expérience de travail est également essentielle à la démarche d'évaluation et de prévention.

Les stratégies se focalisent essentiellement sur les compétences des salariés et l'appui dont ils ont besoin.

Pour détecter précocement les problèmes et les empêcher de s'aggraver, l'employeur peut prendre certaines dispositions :

• Vérifier régulièrement le niveau de connaissance, de satisfaction et de santé du personnel.

• S'assurer que les salariés savent à qui parler en cas de problème.

• Savoir vers qui adresser les salariés en situation de réelles difficultés.

Une méthode de suivi est expliquée et consignée dans le Document Unique. Les résultats obtenus au bout d'un certain temps sont comparés aux résultats antérieurs et à l'interprétation qui en avait été faite au moment de l'évaluation initiale.

Fiches pratiques proposées par Entreprise & Personnel avec leur aimable autorisation

E&P pratiques n°015 mai 2008

« Gestion du stress et du risque psychosocial dans l'entreprise »

• Fichier en PDF à télécharger

Dans sa première partie, le document définit trois aspects du risque psychosocial : le stress au travail, le stress post-traumatique et le harcèlement moral et sexuel.

En seconde partie, il propose quatre fiches pratiques consacrées aux outils de diagnostic du stress, une liste des causes de stress, une politique globale de prévention des risques psychosociaux et la prévention du stress post-traumatique et des pistes d'action dont une essentielle qui est la formation de tous.

La formation de tous

« Sensibiliser l'ensemble du personnel est une bonne pratique à déployer avant toute démarche de correction ou de prise en charge du stress.

On ne pourra échanger et parler de stress, de mal-être, voire de souffrance au travail que si tous les acteurs présents dans l'entreprise ont reçu une information minimum commune sur le stress et ses conséquences. Cette sensibilisation permet de clarifier des concepts souvent mal compris et sources de malentendus. Les entreprises qui se sont engagées dans cette voie ont organisé un nombre suffisant de conférences généralistes sur ce sujet, d'une durée de une à deux heures maximum. A terme, cela aura dédramatisé le contexte et aura rendu la parole possible.

La seconde étape de la formation est d'identifier les groupes sociaux en difficulté, et de leur fournir une formation personnalisée, généralement centrée sur le management relationnel, les fondamentaux de la communication et la gestion du stress ».

Point de vue d'un médecin du travail : L'importance de la valorisation et la reconnaissance du travail

Philippe Davezies enseignant-chercheur en médecine et santé au travail à l'université Claude-Bernard Lyon 1

« Il y a risque psychosocial majeur dès lors que les salariés ont le sentiment de ne pouvoir agir en rien sur ce qui leur arrive.

L'analyse des situations tendues ne peut pas être développée sans la participation active du personnel. Or, dans de nombreuses situations, la fragilisation des salariés est telle qu'il leur est difficile d'exprimer, face à la hiérarchie, la façon dont ils se débrouillent des difficultés du travail.

Mettre sur la table ce qui se passe réellement dans le travail, c'est bien souvent courir le risque d'être taxé d'incompétence ou d'irresponsabilité, voire d'être sanctionné. Le problème se pose aussi pour la hiérarchie intermédiaire lorsqu'elle tente de faire entendre à la direction les difficultés qu'elle perçoit.

L'objectif est de développer l'expression collective des salariés sur ce qui les touche au premier chef dans leur activité : les conflits de logiques et les tensions dans lesquels ils se trouvent pris et qu'ils vivent dans l'isolement.

De fil en aiguille, un tel processus touche à tous les problèmes liés à la valorisation et à la reconnaissance du travail.

Mener l'enquête avec les salariés, c'est, de fait, prendre la main sur le risque psychosocial. En résumé, le document unique ne peut pas rendre compte correctement du risque psychosocial, mais c'est une excellente porte d'entrée pour travailler cette dimension ».

Santé & Travail n°63/juillet 2008