Différents évènements ont alertés la Direction sur la nécessité de construire une démarche collective visant à reconnaître et prévenir les RPS.

Outre les obligations juridiques liées au harcèlement ou au document unique, ces éléments se regroupaient en trois catégories :

• l'expression de certains salariés démontrant un ressenti négatif au regard de l'organisme au cours de leur carrière mais également après leur départ en retraite,

• l'étude élaborée dans le cadre de la politique en faveur du présentéisme menée en 2006 mettait des indicateurs d'alerte en exergue (absentéisme récurrent, inaptitude, TMS...),

• le partage d'expériences avec d'autres DRH (FT, EDF, RTM) ayant un même contexte (client, changement de valeurs et organisation, culture interne, charge émotionnelle...).

Vouloir s'impliquer sur ce domaine impliquait de faire converger de multiples acteurs aux intérêts fortement divergents.

Avant d'entamer une telle démarche, la Direction qui souhaitait porter le projet devait mobiliser ses propres acteurs grâce à diverses actions :

• la DRH s'est réorganisée avec un pôle santé condition de travail, afin de favoriser les échanges pluridisciplinaires malgré les contraintes (secret professionnel...),

• une première évaluation des RPS introduite dans le rapport annuel du SST et dans le Document Unique,

• une formation universitaire suivie par les médecins du travail, l'assistante sociale et une responsable RH sur le thème des RPS.

La première démarche à avoir été entreprise a été la création d'une cellule d'écoute du personnel, au titre de laquelle différents acteurs peuvent intervenir.

Cette structure intervient sur trois types d'accompagnement et module ses interventions en fonction de la situation :

• l'accompagnement et le conseil en matière d'attentes et de projet professionnel au titre desquels interviennent RH (2nde carrière) et formation (DIF, VAE...)

• le soutien et l'écoute pris en charge en première intention par le SST, l'assistante sociale et une psychologue du travail parfois en liaison avec la famille,

• l'assistance et la médiation proposée dans le cadre de situations collectives générant un risque de stress nécessitant parfois un conseil extérieur.

Les premières analyses des motifs de consultation de la cellule d'écoute ont permis de dégager plusieurs actions.

Ces pistes nécessitaient d'élargir les acteurs impliqués, acteurs qui ont suivi la formation universitaire, afin de posséder les mêmes références :

• un groupe de travail (SST, AS, RH, CHSCT, Responsable production, agent d'accueil, télé-conseiller) sur les agressions externes et la prise en charge des victimes,

• l'élaboration et la communication sur des procédures et outils RH : recrutement interne, retour après absence, départ de l'organisme, charte du salarié et vie personnelle,

• un travail sur les emplois lors de la réorganisation pour gérer les contradictions de valeurs, les tâches, l'insécurité professionnelle (perte d'expertise) et donc la reconnaissance.

Les actions réalisées en 2008 ont permis aux divers acteurs de partager une méthodologie et un vocabulaire en levant progressivement les tabous, inquiétudes et malentendus.

L'objectif est à présent de travailler ensemble sur des sujets plus difficiles car relevant de sujets où les intérêts sont plus contradictoires :

• un groupe de travail (SST, AS, RH, CHSCT...) sur les agressions internes (harcèlement, violence ressentie...),

• une procédure participative des salariés dans la définition des conditions de travail avec une application des normes de confort renforcée (bruit, lumière, espace de convivialité),

• une enquête anonyme (KARAZEK au-delà d'EVEREST) permettant d'établir des indicateurs mieux adaptés pour élaborer un nouveau plan d'actions partagé et évalué.

A présent, les acteurs directs de notre démarche sont totalement impliqués même si les divergences demeurent parfois sur les analyses et les moyens.

Aujourd'hui les RPS doivent devenir une réalité plus collective ; aussi la SDRH prévoit diverses actions d'information auprès d'autres publics :

• un travail collectif sur nos valeurs et nos évolutions mené dans le cadre du projet d'entreprise et du schéma d'évolution des emplois,

• une communication plus élargie sur la prévention des RPS à destination des salariés pour des conseils (TMS, hygiène de vie, aides aux salariés...),

• une sensibilisation des managers à la connaissance (symptôme du stress), la prévention (reconnaissance et EAEA) et la gestion des RPS (formation et bonnes pratiques).